Bestandsübernahme richtig integrieren

Warum die Integrationsphase nach einer Bestandsübernahme über Erfolg oder Misserfolg entscheidet

Der wirtschaftliche Wert einer Bestandsübernahme zeigt sich nicht im Moment des Kaufs, sondern in den Wochen, Monaten oder gar Jahren danach. Die fachliche Praxis belegt eindeutig, dass die Integrationsphase über den langfristigen Erfolg entscheidet. Während der Kaufakt ein klar definierter Vorgang ist, stellt die Integration eine komplexe und vielschichtige Managementaufgabe dar, die sowohl Datenqualität als auch Organisation, Kommunikation und Prozessarchitektur umfasst.

Besonders deutlich wird dies im Umgang mit unzureichend gepflegten Beständen. In einem frühen Transaktionsfall, den wir im Rahmen unserer Beratungsarbeit begleitet haben, hatte sich der abgebende Makler über zwei Jahre nicht mehr aktiv um seine Kundinnen und Kunden gekümmert. Die Datenbasis war entsprechend fragmentiert: veraltete Anschriften, nicht mehr funktionierende Telefonnummern, fehlende E-Mail-Adressen und lückenhafte Vertragszuordnungen. Der Abrieb war in diesem Bestand erheblich höher als in anderen Projekten. Ohne belastbare Kontaktdaten ist eine systematische Ansprache kaum möglich, und selbst persönliche Vor-Ort-Besuche bleiben ohne Erfolg, wenn die Adressen ebenfalls nicht mehr aktuell sind. Der Fall zeigt exemplarisch, wie unmittelbar die Datenqualität mit dem ökonomischen Ergebnis einer Bestandsübernahme zusammenhängt.

Von zentraler Bedeutung ist eine differenzierte Segmentierung der übernommenen Mandate. A-Kunden erfordern unmittelbare Aufmerksamkeit, da sie häufig komplexe Vertragsverhältnisse und eine hohe Bindung aufweisen, aber auch eine hohe Erwartung an die Beziehung zu ihrem Berater haben. Potenzialkunden hingegen entfalten ihren wirtschaftlichen Wert oft erst durch strukturierte Analyse und gezielte Weiterentwicklung der Vertragsbeziehung. Hier liegen oft stillschweigende Ertragspotenziale, die ohne systematische Bearbeitung ungenutzt bleiben. C-Kunden sind typischerweise stabil, benötigen jedoch funktionierende Serviceprozesse, um die Zufriedenheit hochzuhalten und unnötige Reibung zu vermeiden. Daneben existiert in nahezu jedem Bestand ein Anteil faktisch inaktiver Verträge oder „Karteileichen“, deren Betreuung sich wirtschaftlich nur begrenzt lohnt und daher einer klaren strategischen Entscheidung bedarf. Unternehmen, die ohne eine solche Segmentierung arbeiten, verlieren erfahrungsgemäß an Effizienz, da sie ihre Integrationsarbeit nicht ausreichend priorisieren können und so Ressourcen nicht zielgerichtet eingesetzt werden.

Ein weiterer kritischer Faktor ist die interne Verantwortungsstruktur. Die Übernahme von Beständen scheitert weniger an der technischen Integration als an der organisatorischen. Wenn Kunden nicht wissen, an wen sie sich wenden können und welche Erwartungen sie an ihren Betreuer haben dürfen, entsteht ein erhöhtes Risiko für Kundenunzufriedenheit. Die ersten Wochen nach dem Übergang sind prägend: Wer in dieser Phase nicht erreichbar oder präsent ist oder unklare Kommunikationswege bietet, verliert Vertrauen, das nur schwer wiederherzustellen ist. Ein klar strukturiertes Modell mit festen Betreuern, transparenter Vertretungsregelung und nachvollziehbarer Aufgabenverteilung ist daher zwingend erforderlich.

Es sind oftmals nur Kleinigkeiten, die über den Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Ein persönliches Begrüßungsschreiben  mit klarer Vorstellung der neuen Betreuungseinheit schafft Orientierung und Vertrauen. Die postalische Zusendung der Maklervollmacht wirkt in der Praxis oftmals verbindlicher als digitale Formate und erhöht die Rücklaufquote messbar. Ebenso entscheidend ist ein zeitnaher telefonischer Kontakt, sei es zur Klärung erster Fragen oder als Ausdruck von Wertschätzung.  Bei A-Kunden könnten auch persönliche Gespräche wichtig sein, um die Beziehung zum neuen Berater aufzubauen. Besonders bei Gewerbemandaten oder Schlüsselkunden zeigt sich, wie hilfreich ein gemeinsames Übergabegespräch mit dem abgebenden Makler wirkt, da es die Kontinuität der Betreuung unterstreicht.

Schließlich verlangt die Übernahme eines Bestands auch eine Anpassung der internen Prozesse. Die Integration bedeutet nicht, dass bestehende Arbeitsweisen unkritisch übernommen werden. Vielmehr gilt es, die eigene Beratungsarchitektur konsequent anzuwenden und zugleich zu prüfen, ob bestimmte Konzepte oder Routinen des übernommenen Bestands wertvolle Impulse bieten. Dieser bilaterale Lernprozess ist ein wesentliches Element nachhaltiger Integration.

Das Resultate Institut begleitet Maklerunternehmen seit vielen Jahren dabei, Bewertungsprozesse, Nachfolgeplanung und Integrationsstrategien professionell zu gestalten. Erfahrungsgemäß entscheidet eine konsequent strukturierte Integration darüber, ob aus einem Kauf ein langfristig profitabler Portfoliozuwachs wird.

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